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              陈春花谈未来领导力:美感度、开放度、内定力、同理心与思辨力

              摘要:未来领导力从美感度开始,然后到开放度、同理心、思辨力、内定力。陈春花表示,“未来领导力并不仅仅是领导者才要具备的,而是所有人都要具备的。”


              近日,陈春花教授在腾讯“激发共创”T+HR峰会上发表演讲提出了未来领导力,她表示,未来领导力并不仅仅是领导者才要具备的,而是所有人都要具备的。

              陈春花教授表示,未来领导力包含五种能力,而训练这些能力出来的时候,就会有领袖的气质,包含非常明确的价值选择、笃定的前行、开放又融合,同时又自律和感受生活,更重要的是充满创意又脚踏实地。

              这五种能力分别是:第一,美感度——看不见的竞争力;第二,开放度——越开放越高能;第三,内定力——不确定的环?#24120;?#30830;定的是自己;第四,同理心——坦诚与倾听真的不容易;第五,思辨力——思辨的目的是整体利益最大化。

              以下是陈春花在腾讯“激发共创”T+HR峰会上的演讲全文:

              1、人类开启「向未来求知」

              今天对于HR的要求,跟以前完全不一样。我们之前,?#19994;?#32988;任的员工基本上就是完成任务。但是今天,企业遇到的最大的挑战是不?#31995;?#24212;对不确定性,所以你会发现,今天我们不能只讨论他的胜任能力,而是要讨论创造力。

              这个变化?#25237;?#20154;力资源提要求:你有没?#24515;?#21147;让优秀的员工进来之后更加优秀、?#20013;?#22320;优秀?因为只有这样,才可以帮助到企业不?#31995;?#25104;长。

              我们之前,在讨论战略的时候,最关心的是战略业务模型的设计,但是我们今天在讨论战略的时候最关心的是什么?有没有人能够执行这个战略!

              换个角度说,今天设计战略并不是一个难的事情,最难的事情就是如何去高效执行战略。所以调过来看,这个要求其实就给了人力资源。人力资源比以往的人力资?#20174;?#20004;个最大的不同,第一就是如?#26410;?#32988;任力转向创造力,第二就是如?#26410;又?#25745;战略转向匹配战略的高效率。人力资源正面临着一个巨大的转型,要求非常高。

              今天几乎所有人、所有组织遇到的最大的挑战,其实是整个动荡的外部环?#24120;?#25105;们的不安更大一块不是因为知道的少,而是因为知道的多。当知道越多的时候,就会变得更加焦虑,我们的员工跟我们自己都要回答,该怎样面对这些东西?

              我们常常会说要不要向过去学习?是不是有成功的标杆可以帮助我们?或者说有没有一些好的经验可以帮助我们?我甚至在课程当中常常被学生问到:「老师,你能不能给我几招?」

              这样的思维方式都错了,因为我们今天遇到的所有问题,大部分都是之前没有发生过的。如果用过去的标杆来面对未发生的问题,我们其?#21040;?#20915;不掉任?#25991;?#39064;,就是说用已知推不出未知。

              在业务中我们常常说要满足顾客需求,但是你有没有发现,互联网技术带来的最大挑战,今天全部是创造需求、唤醒需求,而不是去满足需求,因为普通消费者并不知道这个需求。

              比如说,以前只能用?#21482;?#26469;打电话,从来不知道?#21482;?#29616;在可以变成如此一个智能终端,?#21482;?#33258;己把我们的需求给创造出来的。之前,我从来没有想过同时有10万人在听我上课。因为腾讯发明了一个微信,我就可以在微信上一次课,这次课就有10万人听。上完这个课之后,我问其中的人,他们说,「老师,你讲得特别好,我们觉得非常有感情」。我那时候才发现原来自己还有另外一个能力。

              所以从这个意义上来讲,今天要求人力资源要?#24515;?#21147;让员工不?#31995;?#21019;造知识、以未知求得未知。

              我之前看马丁·雅克,这是一个特别热爱中国的国外学者,他写了很多书来介绍中国,其中有一本书叫做《当中国统?#38382;?#30028;》,这本书里面他说,「中国跟日本、美国都完全不一样,最大的不一样就是它所有的改革开放都是向历?#36153;?#20064;」。这是一个很有意思的评价。日本明治维新是彻底地向西学习,他说中国没有彻底向西学习,我们更多的还是回看历史去学习。

              我们今天遇到的最大挑战就是你得向未来求知了,你不能向历史去学了。今天的人力资源肩负着整个组织能不能向未来求知的转变,我们该怎么办?

              我在过去六年来的研究中,非常关注怎么去让所有的管理者具备一种新的能力,而这个新的能力我用了一个词,这个?#24335;?#20570;「未来领导力」。讨论未来领导力,就是回答怎么能够让整个组织?#20302;?#26356;高效?#23454;?#23436;成战略,并直接转成绩效。

              2、未来领导力的五维模型

              未来领导力到底涵盖什么,它跟传统的领导力又有什么区别? 让我们先从传统领导职能看起。

              传统的领导具备三个巨大的职能。

              第一个,你能描述愿景,而且能够传播愿景,实现愿景。为什么领导一定要描述愿景?是因为领导最重要的功能是要有人跟随。「领导」的定义就是让人们去做你要去做的事情。所以?#39029;?#24120;上课?#22791;?#21035;人开玩笑,全世界最有领导力的人是谁?是那个不会说话的婴儿。你好好想想,这个不说话的婴儿他要做的任何事情,所有人都得做。所以?#39029;?#35828;领导的天赋是天生的。那领导力是什么?#31185;?#23454;是后天你自己训练出来的。领导的天赋你天生就有,但是你后天不刻意地去训?#27867;?#22521;养自己的话,你这个天赋就会慢慢地消失了,领导力反而是后天习得的。

              传统的领导第二个职能,就是一定要建立信任和鼓励追随。如果不能建立信任和鼓励追随的时候,就没有办法集合大家真正地去实现这个愿景。所以我们人力资源体系当中一直都要回答一个问题,就是如何激励员工愿意去实现公司的更大愿景?如果不能完成建立信任和激励追随这个功能的时候,企业愿景是无法实?#20540;摹?/p>

              传统的领导第三个职能,就是领导本人一定要有追求,叫做个人努力。如果你没有更大的欲望和追求的时候,大家记住,跟随你的?#21496;?#21487;能没有未来。还需要培养团队,做授权合作才行。

              但是今天的难题在于说我们确定了这三样东西之后还不够,要往上加东西了。不够的原因是什么?原因在于在一个完全不确定的时间,我们完全是向未知求未来,求知的这个过程,你就会发现更多人期待有领导可以追随。?#22791;?#22810;人处在迷茫和波动之中,他希望有人明确地指引方向。

              如果你们学过战争论就会知道,在战争当中真正的领袖是什么?就是在一片黑茫茫之?#24515;?#21457;出微弱的光,坚定地指引方向。这个就是战争论当中对于领袖的要求。所以我告诉大家,越是不确定的时候,越是一片黑茫茫,那领导者必须发出这个光来。

              怎么能发出这个光?我们就要求,今天的领导除?#21496;?#22791;前三个功能之外,还需要具备以下能力:

              领导者必须?#24515;?#21147;解读不同市场的未来趋势。你看到的不仅是挑?#20581;?#20914;击和被颠覆,而且是更能主动地看到未来的新机会在哪。这就要求你?#24515;?#21147;,不?#31995;?#35299;读不同市场的趋势,驾驭技术带来的无限可能性;你还要?#24515;?#21147;不?#31995;?#21435;识别和判断,这些不确定性我们该怎么样面对?

              还有一个更重要的是,你能不能把那些高潜力的未来领导者?#39029;?#26469;,有没?#24515;?#21147;跟新生代员工去有效?#20302;ā?#25105;没有用80后、90后、00后分代,我统用了一个?#24335;小感律?#20195;」。我们告诉各位说,年龄并不是代际的原因,价值观才是代际的原因。所以不要认为四五十岁就是老一代,90后就比较年轻。对于整个组织成员来说,今天更需要领导,原因就在于新生代遇到难题自?#21512;?#19981;通就需要领导想通,让他坚定地追随,毫不犹豫、没有迷茫、非常快乐,这就是我们要做的。

              在这样的背景下,我把[未来领导力]模型提出来。未来的领导力最大的特点是什么?你会发现完全变了。我们希望领导者有魅力,这是我们以前很多人希望的,所以你就会发现长得好看的领导是天生有好处的。魅力是构成领导力的其中一个要素。但是今天对于领导的魅力更多不来?#20174;?#22806;貌,而是来?#20174;?#39046;袖的气质。

              什么叫领袖的气质?就是你愿不愿意相信别人、愿不愿意激励别人、愿不愿意跟别人在一起。就像当年拿破仑失败的时候,有人问他说「滑铁卢战役为什么你会失败?」他只讲了一句话,他说「我已经很久没跟士兵一起喝汤了」。

              我会从能力维度去解释[未来领导力], 也就是说?#23548;?#19978;有五种能力,训练这些能力出来的时候,就会有领袖的气质,包含非常明确的价值选择、笃定的前行、开放又融合,同时又自律和感受生活,更重要的是充满创意又脚踏实地。

              这五个维度比较巧的是它们的英文?#23454;?#19968;个字母合起来,刚好巧合就是?#35813;?#30721;」这个词。我希望各位能好好理解它,当你能理解它的时候,朝这个方向训练自己、训练团队、训练员工,各位你就?#24515;?#21147;去面向未来创造价值。

              下面我就展开这五个维度跟大家解释。

              3、美感度,看不见的竞争力

              能够把千差万别形成共识的,只有美。美是可以跨越时代的、跨越空间、跨越距离的。如果你回看过去几百年来的商业活动,纵观人类历史长河,从商业逻辑来看,能够超越几千年、几百年的商业文明真正存活下来的、一直保有竞争力的产品,一定是非常美的。

              蒋勋有本书叫做《美是看不见的竞争力》,里面讲了一个小小的故事。

              他说他去看远古的博物馆,看到了一个八千年前的木雕,就是一个少女在闻花香,他觉得那个木雕非常美。然后他来到?#26412;?#32467;果他?#37096;?#21040;了同样的场景,一个少女在闻一朵花香,他那一瞬间觉得非常的美。然后他?#28304;?#24403;中就想象,八千年的那个木雕,他说其实少女闻花香的?#26469;?#36234;了八千年,穿越了千万里的距离,得到的内心共鸣的一瞬间是完全一致的。他说这就叫美。

              没有一个竞争力可以横穿八千年、跨越千万里,但这一瞬间就打动你,这就是美——美是看不见的竞争力。

              很多创意其实都是?#20174;?#32654;。我们能不能在美感度上训练自己?我就告诉各位,其实有三个维度的。

              美感第一个维度是审美。现在所有的办公空间都是非常?#24247;?#24847;境?#22836;?#22260;的,那他为什么要?#24247;?#36825;个?一个脏?#20063;?#30340;办公环?#24120;?#32477;对培养不出行业的领袖。审美就是对客观事物的美感和好感,你是不是?#24515;?#21147;去细致感受、去体会?今天我们太忙了,只要发现一点点、一瞬间的愉悦感,美就会呈现出来。美本身就是和快乐和善良组合在一起的,当真、善、美三者组合起来就构成人格的完整。如果一个人只求真、不懂善、不懂美,他的人格是缺失的。如果这个人美与善做到了,但是对真的东西不据理力争的话,人格也是缺失的。

              ?#31243;?#28023;讲过人的思维训练的三阶段,第一个阶段就叫充满浪漫的想象力。第二个阶段就是精确的知识训练,就是求「真」。第三个训练是把浪漫的想象?#36884;?#20934;的知识训练综合运用到?#36136;?#24403;中。

              美感的第二个维度是创意。创意是什么?我们所有的创意其实都在克服自己的弱点。如果你能把人类自己的弱点克服出来的话,人类就会有属于自己的成长空间。

              所以乔布斯说,其?#23548;?#26415;和产?#20998;?#38388;就是在弥补缺陷的。他一?#22791;?#35785;大家说,对于技术研发人员应该先到顾?#25237;?#21435;感受再回到技术端。他要求你是反过来的。当你就知道缺憾和遗憾是什么,然后你去弥?#39038;?#20320;的创意就会出来了。

              iPhone之所以能?#29615;?#38753;,原因是他发现全世界能够用键盘的人只有大概25%,不会用键盘的人其实是有70%多的,所以他就立足解决这个遗憾的问题,他才出了一个?#21482;?#26159;不用键盘的。

              我们习惯了输入法全部用键盘,而他决定转换一个方式来解决这个遗憾,iPhone的出现就是从不用键盘开始。我们就会看到整个应用就完全展开。

              我们需要大家理解,创意并不是灵机一动,创意更大的程度上是有没?#24515;?#21147;去克服弱点、去真正知道人们的需求在哪里。?#39029;?#24120;到这个地方的时候,会想起一个牙膏的故事。

              当时的高露洁牙膏就跟大家说,谁能给我一个营销方案,让?#19994;?#38144;售额提升50%。

              然后全世界有37000多个专业人士,各种各样的人,因为奖金非常高,就提供方案给他。有做市场分析的、有做营销方案的、有做4P理论的,各种各样规划,最后他只采用了一个员工的方案,这个员工还是他们公司的一个女员工。

              方案只有一句话,把牙膏的管口放大一?#19969;?#22240;为早上?#36153;?#33167;,原来挤这么多,管口放大一倍,同样的力量就挤出翻一倍来,然后你一个月本来用一支牙膏现在你用两支,所以销量翻一?#19969;?/p>

              当前期专利不公开的时候,就是他的管口是最大的,所以马上销量就提起来。为什么她能有创意?就是这个员工知道弱点是什么,知道需求是什么。

              美的第三个维度是更重要的,美来?#20174;?#20160;么?来?#20174;?#23545;人的爱,?#39029;?#20043;为人文精神。美一定是建立在对人的善意基础上。很多东西我们会觉得很美,哪怕让你痛,你也觉得美,是因为那一瞬间让你的痛被释放,让你的痛被感知了,然后你就会觉得那是属于你的东西,你就会产生共鸣和跟随,这就是美的部分。所以我们一定要记住,我们在讲美感这个概念的时候,我们对于领导人一个非常大的要求就是,你能不能够真正理解人性。

              4、开放度,越开放越高能

              为什么要开放?只有开放,才能与外界充分交流能量、物质与信息。不够开放的人一定不能得到足够的能量、物质?#25442;?#30340;东西一定不多、信息获得的也不会多。

              热力学第一定律告诉我们说,你必须是开放的。原因就是你可以因此得到能量?#25442;弧?#25152;以越开放的人,能量会越来越高的。因为这个词是大家熟悉的词,我们不花太多的解释。如果要有开放度,需要做四件事情:扩大共同性、?#20302;?#30693;识、跨界合作以及协同共生。我们就要求你做这个部分。

              怎么能够扩大共同性?就是你愿不愿意把你自己擅长的东西先放下。我们很多时候没有共同性的原因就是我们自?#21512;?#24471;太强大了,强大到所有人都认为?#24471;?#26377;办法跟你在一起。

              我小时候看的书当中有一个案例让我感受最深,就是罗斯福选总统,有最重要的一票是农民的代表票要给他。他就花了很多时间来研究农民,最后就跟农民代表见面,因为原来农民代表决定不投,觉得跟他离得太?#19969;?/p>

              但是农民两个小时见完他之后走出来?#25237;?#35760;者说「我们农民代表一定会投他」。?#24605;?#38382;为什么?他说「我觉得他就是个农民,他一定能够代表农民的利益」,这个就叫扩大共同性。

              我们今天比较难的这一点是在于每个人都?#24247;?#20010;性,但是作为一个真正的领导者,今天你就是要扩大共同性,你必须要把你强的东西先放下,然后你才能跟?#24605;易?#35748;同,所以这是第一个概念。

              怎样训练拥有?#20302;?#30693;识?这是挑战更大的。我们知道日本的?#20998;省?#36136;量工程是由戴明的质量管理思想来推动的。我们今天都认为日本在?#20998;?#21644;质量管理上依然是全世界可靠性最高的。大家都认为说怎么学他的精益,怎么样学他的东西,可是你不知道,日本人在学戴明管理思想的时候,更重要的是训练成为整个组织的质量知?#26029;低常?#25152;以戴明其实是发明了一个知?#26029;低常?#36825;个知?#26029;低?#35753;组织变成是拥有?#20302;?#30693;识的组织。

              那么一个组织拥有?#20302;?#30693;识的时候要具备什么?

              第一个是全公司欣赏?#20302;常?#19981;是欣赏能人、不是欣赏强者,而是欣赏整个?#20302;场?#25105;现在很担心,你们做人力资源的时候,业绩高的员工总是被明确地标志出来,但是如果你不?#31995;?#25512;崇明确地标志出来的业绩高的员工,有时候会伤害?#20302;?#30340;。真正日本把质量做好的不是哪一个人质量非常厉害,而是全?#20302;?#27599;个人都有质量的习惯,所以第一个就是要学会对?#20302;?#27427;赏。

              第二个是所有人都要懂得跟变动相关的知识,不是一个人懂,是所有人都得懂。

              第三个就是整个公司要有知识理论。

              第四个就是要有人类的心理认同,就是你的企业必须要有人文精神。

              他认为这四个就叫?#20302;?#30693;识。你们可以检查一下你们是不是具备。如果我们讲开放性,这是第二个条件。

              怎样训练跨界合作?就像腾讯,以资本开始展开跨界,接着下来像腾讯大学一样,以知?#24230;?#20570;赋能,把边界打开。然后接下来再回到市场去做业绩的跨界合作,那整个跨界体系就完成了,当资本、能力、知识和业务模型组合起来,就可以了。

              最后一个形成开放度的部分就?#34892;?#21516;共生。我在2018年专门写了一本书叫《共生:未来企业组织进化路?#19969;貳?#36825;本书告诉大家,我们今天其实是没有办法独立存在的,一定是要在一个共生的业态当中。在这个共生的业态当中,可以真正地组合起来,去创造比个体更强大的能力?#36864;健?/p>

              5、内定力,不确定的环?#24120;?#30830;定的是自己

              今天在一个完全不确定的环境当中,我说过一句话,不确定的是环?#24120;?#30830;定的是自己。人类之所以能够在这个大千世界当中作为一个物种存活到今天,是因为人类有一些自己很确定的东西,然后让自己的生存空间能够?#20013;?#24182;且不?#31995;?#31283;定下来。

              那么这种确定的稳定性,还有一个好处就是让你真的去理解世界。我们所有迷茫的人是没有办法知道世界的,所有焦虑和忧郁的人也没有办法知道世界。有些人问我「你觉得哪些人更有希望?」我说,「比较简单的比较有希望,想得太多其?#24471;?#20160;么希望。」我们一定要有自己非常稳定的东西,才让我们可以好好地感知世界。

              那这个稳定的东西怎么来?我们要有三样东西。

              第一,你一定要有相信的力量。

              1989年可以基于互联网来做工作的人,只有4万多人。2018年基于互联网工作和学习的人有多少人?#23458;?#30772;40亿大关。这个世界人口的成长数只花了20年,甚至只有最近的10年,而全人类人口数我们花?#24605;盖?#24180;。

              这也是为什么我今天要告诉你,你一定要?#24515;?#21147;去从未知世界?#19994;?#26426;会,就是因为创造需求变成主要的方法。所以你要?#24515;?#21147;去相信,这个是非常关键的。你要有?#27425;泛?#24685;?#30784;?#24403;一个?#21496;次?#24515;和恭敬心不够的时候,是没有办法具有相信的力量的。比如?#30340;?#30456;信人在宇宙中是渺小的,你就会确信宇宙有更大的空间是我不知的,我就要认真地去了解它,这就是你的?#27425;?#36319;相信之间的关系。

              第二,一定要有长期主义。因为我们所有的内定力,都来?#20174;?#20320;把终极的问题想清楚。这就是为什么哲学家活的命都比较长,就是因为他很早就讨论最终问题是什么,这个就是长期主义。长期主义里面很重要的是什么?就是你愿不愿意?#23547;?#20449;任?#32479;信等?#20837;到美好当中。

              第三,内定力最后一个表现是什么?就是坚持心。有人问我,「你给年轻人最大的建议是什么?」我说就是要?#24515;?#24515;。别的我不能给意见了,因为年轻人的学习力很强、创新力很强,他们知道的东西多,最重要的是长得也好看,这些我都不能给大家意见,我唯有一个地方能给你意见,就是你要?#24515;?#24515;。没?#24515;?#24515;的年轻人是不可能成长起来,这是内定力。

              6、同理心,坦诚与倾听真的不容易

              所有的商业都?#27809;?#21040;生活,我用的?#31034;?#26159;「生意就是生活的意义」。一门好的生意,一定是为生活赋予了意义的。

              同理心的概念是什么?就是你能不能站在别人的角度去建立信任。只有真正站在别人的角度,你才可以真正得到信任、真正地实现绩效。

              我们该怎么样训练同理心?

              第一个,你一定要尊重别人跟你不同,当你能够真正尊重别人不同的时候,你就可以有同理心了,尤其是现在对新生代的员工,多元、个性成为主要特点,尊重差异就更重要了。

              第二个就是倾听和坦诚。

              有一个神学院招学生的故事,大家都知道神学院招学生要求是什么?就是倾听、呼?#20581;?#20307;恤和悲悯众生。

              这个神学院最后一道入学?#38469;?#39064;是所有人都没想到的。因为前面已经考了很多人,最后筛出四五百人,这四五百人已经是立志献身神学,而且是被选出来的极为优秀的、坚定的。神学院?#25165;?#20837;选者下午去听大主教上一次课,这次课上完之后?#36884;?#23450;录取结果。就在他们上礼堂的路上,?#25165;?#20102;一个非常凄?#19994;?#20154;坐在那大声地讲「我非常痛,救救我啊」。结果400多人没有一个人停留下来,大家目的就是一定要听到大主教的传播,结果400人都没有录。

              这意味着什么?如果你不会真正地坦诚和倾听,只有一个很强的目的是献身?#31995;邸?#29486;身神,那么,你就不知道真正的献身是倾听众生。?#19994;?#26102;看这个案例时是很震动的,倾听没有我们想象的那么容易,所以你的同理心没?#24515;?#24819;象的那么高,你一定要认真对待这件事情。

              第三个就是放弃个人偏好。这个更难,我们很多人认为自己是有同理心的,但?#23548;?#19978;我们很多偏好是放不掉的。当你不能放弃个人偏好的时候,其实同理心就不会高。

              7、思辨力,思辨的目的是整体利益最大化

              思辨力就是讲你可不可以驾驭矛盾?#32771;?#21487;以坚持立场,同时又能包容别人的观点,最后还能通过合理的、科学的推理和结论,不会人云亦?#39057;?#36798;成共识,这个就是思辨力。

              思辨力的要求其实是很高的。

              第一个就是你能不能?#19994;?#30495;的问题。其实在日常管理当中浪费时间的很多原因,就是因为我们为那些不是真问题的问题浪费时间。比如?#30340;?#20204;常常在意员工高兴不高兴,其实员工高兴与不高兴跟绩效是没有直接关系的,研究表明,满意度跟绩效不直接相关。如果你希望整个公司是创新和打破原有习惯的,你就不能让员工有高满意度。所以我们在整个思辨力当中,最重要的是?#19994;?#30495;的问题。某种意义上说,?#19994;?#38382;题的能力比解决问题的能力还重要,其实很多人在管理能力上弱,就跟思辨力弱有关系,真问题没?#39029;?#26469;就会常常陷入到虚假繁忙之中。

              第二个是跨界合作、知识赋能,要有共同语?#22330;?/b>共同的语境就是我们要不?#31995;?#24471;到训练,一方面就是怎么表达、怎么跟?#24605;夜低ǎ?#21478;一方面就是在跟别人?#20302;?#30340;时候,是不是用科学的方法?论证和推理的过程都是合理的,这叫表达与科学方法论证去对话,而不是?#20154;?#30340;声音大、谁比较赖皮或者谁不讲道理底线。

              第三个是把复杂的问题简单化。这个是最难的,在复杂的问题当中?#19994;?#31616;单化,能够让大家真正地去解决。

              邓小?#25509;?#26377;非常强的领导力,我们来看,我们中国「文革」之后变得非常复杂、非常困难,但是他很聪明地做了一件事情,就用了一个概念就解决了我们这么大的难题,那个概念就叫「改革开放」。然后他再给你一个可触摸的样板「深圳速度」,你就会发现改革开放是可触摸的、可执行的,不用纠结、不管黑猫白猫,我们做就好了。这就叫概念化。后来香港、?#25343;?#22238;归,一百年这么复杂的殖民的概念,他又用一个?#24335;?#20915;掉,叫「一国两制」,全解决了。

              所以这就是我需要大家记住的,更高的领导力就取决于你的概念化的能力,你能不能用一个概念把所有复?#26377;越?#20915;掉。

              第四个是平衡冲突?#25237;?#31435;。思辨不是证明谁对谁错,思辨的目的是整体利益最大化。我本人是比较?#19981;?#20914;突管理这个定义的,这是一个女管理学家福列特在90年代初期就提出来的。我们为什么要平衡冲突?#25237;?#31435;?大家记住,没有对立?#32479;?#31361;,企业就不会有活力,所以冲突是活力的来源。如果你内部没有竞争也不会有活力,我们最重要的是要把它管理好,不能把它变成破坏力,所以我们需要大家懂一个能力,这个叫平衡冲突?#25237;?#31435;。只有平衡了这个部分,最后得到的?#23548;?#19978;是利益的整合。

              未来领导力从美感度开始,然后到开放度、同理心、思辨力、内定力。我告诉各位,未来领导力并不仅仅是领导者才要具备的,而是所有人都要具备的。

              企业的人力资源,最重要的改变就是从胜任力到创造力。从胜任力到创造力不是指领导者,是指所有的组织成员,所以这一?#20540;?#39046;导力建设跟以往不一样,新的领导力建设是要普惠的,就是所有成员都需要具备领导力。

              来源:春暖花开
              本文为 品途商业评论(http://www.wljj.icu)转载作品,作者: 陈春花,责编:矫薇。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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