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              案例 | 解构与颠覆?#26032;?#27169;式

              摘要:很多人写过分析?#26032;?#20215;值优势的文章,但是我认为大部分人并不能抓纲举目,而是在皮毛上来回的找寻亮点。

              很多人写过分析?#26032;?#20215;值优势的文章,但是我认为大部分人并不能抓纲举目,而是在皮毛上来回的找寻亮点。本人曾直接参与?#26032;?#30340;早期模型设计,和侯毅先生共事过一段时间,且看本文深度分析解构?#26032;?#30340;关键价值点所在。

              ?#26032;?#30340;优势

              无论?#26032;?#20197;后会如何,它都是现象级的商业模式,成就斐然。

              ?#26032;?#24050;经跑了三年,到现在依然还?#20889;成?#36229;人士认为?#26032;?#31934;细程度、内部布局和管理有若干的问题。但是我们不可否认?#26032;?#22312;战略?#40092;?#25104;功的。虽然建设成本很高,但是它成功的解决了商超的几个顽疾:

              1. 客源客流的问题:零售商超竞争越来越大,客流量基本稳定了,甚至在电商的冲击下,客流和客单价都有显著减少的情况;

              2. 损耗问题:超市生鲜损耗巨大,传?#25104;?#36229;损耗约有25%~35%;

              3. 人效问题:商超零售的员工(含?#29992;?#21830;的员工)闲置率高,人效产出低。 

              |客源客流的优势

              传?#25104;?#36229;无论是大型的还是小型的,都有?#32422;?#30340;商业覆盖势力?#27573;В?#32780;且是随着距离的增加,商超对于客户的影响力和粘性在显著减弱。一般大型商超最多可以覆盖三公里,在商业竞争激励的大城市,一般只能到两公里,所以商超的选址是非常重要。

               

              而?#26032;?#36890;过 O2O 的物流体系,直接覆?#21069;?#24452; 5 公里的?#27573;А?#32780;且对于用户的影响力和粘性的衰减并不大。因为是通过 APP 和物流和客户进行链接的, 5 公里处客户的感知与 1 公里处客户的感知是相同的。稍有数学常识我们都知道:

              2公里半径覆盖的地域面积是:12.56平方公里;

              3公里半径覆盖的地域面积是:28.26平方公里;

              5公里半径覆盖的地域面积是:78.5平方公里;

              在这些覆盖的地域面积里面会有多少常住人口?显然只要?#26032;?#20570;好宣传,再加上商品的性价币优势。它只要布下了一个店面,对于在此覆盖?#27573;?#20869;的传?#25104;?#36229;绝对是长期的侵害。一旦一个大型商超承受不住而竞争关店。那么这个商超的客流基本上就要被?#26032;?#25509;管。而一旦这个正向循环一启动:客流带来规模,规模带来单位成本的降低,单位成本降低而获得商品性价比……。在5公里半径所覆盖的其它 3 到 8 个传?#25104;?#36229;也别再想有出?#20998;?#26085;了。而?#26032;?#19968;旦占据了比?#38386;?#30340;竞争优势,剩下的就只是胜利者的收割。 

              |低损耗的优势

              ?#26032;?#19981;是没有损?#27169;?#32780;是?#26032;?#30340;损耗理论上远小于传?#25104;?#36229;。传?#25104;?#36229;的生鲜无论是散装的挑选模式,还是净菜的小包装模式。只要是摆放在柜台让人挑选的东西,客户总是有的比,有的选!这种比和选,最终就会留下在外观上让人不那么称心如意,但是实际?#40092;強上?#21806;的商品。  

              另外,因为?#26032;?#26377;堂食的存在,可以通过加工还能继续食用的生鲜商品就会有很大的利用空间。这两种商业形态的存在使得?#26032;?#22312;生鲜上的损耗远低于传统零售商超。?#27604;辉?#21253;装上的成本会稍有所提升。

              |人效的优势

              人效优势也是得益于?#26032;?#30340;线上线下一体的模式,?#26032;?#30340;在店员工除了要承担基本的引导之责之外,更主要的是承担线上商品的拣选,这就把人力成功的复用了。一个店员(分拣员)在零碎的承担陌生客户的商品咨询之外,另外的工作就是为线上客户进行商品的拣选。与此同时对于在拣选过程中遇到包装有瑕疵的商品可以进行再包装。

              而对于很多人最为?#35206;?#30340;店外员工——配送员的人效。?#20808;唬?#36825;部分人的人效在早期规模还没有起来的时候,这完全就是一个烧钱的业务体系,(?#28304;?#25105;有深刻的认知,早期京东到?#19994;腛2O物流就是我负责建设的)。但是在随着线上业务的增长和5公里杀伤?#27573;?#20869;的商超倒闭,配送员做到“一次多单”而提升人效、降低单位成本是完全可期的。 

              另外,因为?#26032;?#23436;全采用的是互联网?#25945;?#30340;在线管理,无论是店内的拣选员工,还是店外的配送员,以及后端仓库的补货以及分拣打包人员。这些流程岗位人员都在?#20302;?#30340;管理之下,所以随着基础操作人员规模的增加,并不需要额外增加太多的管理人员和付出过多的管理成本。这些都将随着?#26032;?#25928;能的提升、周边传?#25104;?#22478;的死掉而成本不断的降低,效率不断的提升。 

              所以: ?#26032;?#22825;然就是一个“黑?#30784;?#32467;构。一旦达到临界点,就必然将周边零售商超的客户吸走。 

              至于很多自媒体和从业者分析:

              1. ?#26032;?#26377;很好的商品采购优势;

              2. ?#26032;?#30340;小包装很精致;

              3. ?#26032;?#24215;内的商品摆放布局很吸引客户;

              4. ?#26032;?#30340;业态混合很吸引客户;

              5. ……

              这些其实都不是关键:因为有了规模、?#26102;荊?#36825;些是谁都能做到的!?#26032;?#20174;一开始就是含着金钥?#20303;?#26377;稳定?#26102;?#20379;养而长大的。但是不能虚胖,?#26102;?#38656;要的是烧过了"临界点"后能形成?#26102;?#25152;要的"黑洞"。能有机制迈过这个"临界点"是一切的关键!否则就像"共享单车"一样,实质是无穷的?#26102;就度?#27704;远在盈亏平衡线之下。

              ?#26032;?#21482;需要证明:在5公里的势力?#27573;?#20043;内,单店即可成为"?#36136;?就行。在加上规模扩张、形成网络的优势之后。自然就是成功的商业模式了。

              对于?#26032;?#21644;阿里总而言,这是胜利者的"微笑"。但是对于传?#25104;?#36229;零售而言,这则是就模式的"苦涩"。要么从了阿里接受大佬的投?#21097;?#20174;此做小;要么从了?#26032;恚?#25509;受?#26032;?#30340;方案输出。前者还能算是上岸,可以套现走人。后者,则对不起,"店大欺客"的剥削和压迫只是刚刚开?#32423;?#24050;。无论创业者情怀如何,?#26102;?#30340;逻辑惯性则一定会使得?#26032;?#30340;?#25945;?#20307;系最终走向?#21592;?#30340;?#25945;?#27169;式:"天下的生意,只有我?#32422;?#30340;好做,让其它人无利润可赚"。

              一切商业模式都是迭代和发展的!侯毅先生既然能思考出新的商业模式去迭代?#32479;?#20987;旧的商业体系。那?#27492;?#26500;思的商业模型也总会有一天会变成"旧的",这是社会发展的力量! 

               颠覆?#26032;?/p>

              不破不立,不立不破。写?#26114;新懟?#19968;定不仅仅是为了洞察和总结?#26032;?#25104;功的原因,而是试?#35745;?#26512;?#26032;恚业?#21487;以迭代?#26032;?#30340;根本优势所在,然后研?#21051;教?#21487;颠覆?#26032;?#30340;理论性方案。

              然而一切理论方案在没?#26032;?#22320;生根成功之前,在世人眼里都是“异想天开”。哪怕是侯毅的?#26114;新?#26041;案?#20445;?#22312;2016年和2017年也承担?#21496;?#22823;的“嘴炮”压力! 

              预计写“如何颠覆?#26032;懟?#20250;招惹不少“口舌之争?#20445;?#25152;以在此需要进行澄清:我们只是就商业模式而讨论商业模式的价值。

              ?#26114;新懟?#25152;代表的新零售是当前零售新模式的典范,被众多的企业在模仿和学习,无论是否学习到其精髓,还是青出于蓝而胜于蓝。我们也都把它们归为“新零售?#20445;?#24182;以?#26114;新懟?#20316;为标记和统称。

              “颠覆?#26032;懟?#24182;不是说要颠覆侯毅先生创建的?#26114;新懟保?#32780;是指?#26114;新懟?#25152;代表的这种“新零售”的商业模式。当然新零售时至今?#25214;不?#27809;有明?#27867;?#26435;威的定义。

              即使它的提出者马云先生?#35009;?#26377;对之下明确的定义,只是指出:“未来的十年、二十年,没有电子商务这一?#25285;?#21482;有新零售一?#25285;?#20063;就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售,线下的企业必须走到线上去,线上的企业必须走到线下来,线上线下加上现代物流合在一起,才能真正创造出新的零售起来。”

              ?#26469;?#32780;言:?#26032;?#30830;实将“线上、线下以及物流”进行了无缝的链接结合。但是这就是?#21344;?#30340;零售商业模式吗?!

              商业的?#23616;?/p>

              一切商业的?#23616;?#37117;是在为社会提供更高“性价比”的商品或者服务的基础上追求利润。但是追求更高的“性价比”到底如何才能做到?

              1. 产品本身的迭代升级或者技术创新;

              2. 管理与服务的提升,降低内在成本和提升对外服务体验;

              3. 获得“规模?#20445;?#36890;过“规模”降低单位成本;

              4. ……

              而对于零售业,零售业?#32422;?#30340;产?#20998;?#26159;?#32422;?#30340;商业模式和服务,至于它们所销售的产品,则在产品的迭代和改进上完全不受零售商所控制。

              所以零售业的关键只能是创新服务模式,通过提升管理和服务水平来提升客户的购物体验,同时降低内在的成本。而在当前信息和技术透明的前提下,各?#19994;?#31649;理和服务很难有显著的效果提升,相差也许很难超过5%。

              所以零售业真正能?#34892;?#25552;升性价比的途径还是提升所服务的“规模?#20445;础?#23458;户规模?#20445;『新?#36890;过物流配送进行半径5公里的人群覆盖为其所能够服务的“规模”打下了良好的基础。而产品、店内管理和布局等只要不弱于同行就能取得更好的性价比优势。

              另外在规模扩张上通过技术的手段,而不是通过“金字塔形”的管理方式,则就不会陷于管理的规模陷阱。因此,我们认为经过一定的时间沉淀,一个?#26114;新?#24215;”会比一个传统“沃尔玛商超”更有竞争力?#36884;?#20105;优势。这是由单店所能服务的客户规模所决定的。

              当然,以沃尔玛既有的体量和超过半世纪的业务体系锤炼,?#26032;?#24819;要全面超越沃尔玛还需要在内部不犯错、外部技术条件和商业环境不变的前提下假以时日,但是潮流不等人!

              ?#26114;新懟?#27169;式的弱点

              ?#26032;?#26159;“典型的?#34892;?#21270;模式?#20445;?#36845;代和综合了当前一切可以使用的技术能力进行商业模式的武装。既然是?#34892;?#21270;模式,那么依?#21830;?#19981;脱?#34892;?#21270;模式的基因弊端:

              博弈结构,无论是内部管理、还是对外的消费者服务,都是基于利润和利益的“博弈”模式。不管创业者和管理者有如何的情怀以及内部建立了如何的企业文化。“博弈”一定是其主线,所以一定有内耗、也一定会“店大欺客”。

              ?#34892;?#21270;管理模式一定是“金字塔”结构,这个管理结构是人类自有分工以来?#36864;?#20043;而产生的管理模式。它使得专业分工可以顺畅进行,但是也带来了天生的官僚,结构越大越官僚。

              虽然可以通过规模的扩张获得单位成本的降低,但是规模的扩张必然使得内部交易成本增加。所以一切?#34892;?#21270;的管理模式必然有其规模的边界,不同的是:内部管理越规范以及技术手段越先进,边界就会大一点。

              ?#34892;?#21270;模式与消费者之间的博弈使得企业要付出高昂的成本来维系客户。这其中就体现在最为关键的两点:

              | 拉新:让消费者知道?#32422;?#24182;能体验一下?#32422;?#30340;产品或服务,这在2C领域是一个巨大的成本。传统零售采用的是占据“好码头?#20445;?#23432;株待兔的方式。而互联网零售因为“无码头”可占,更多的是采用“赔本赚吆?#21462;?#30340;模式。只不过有时候付出的这个“本”比较高而已!

              | 复购:把客户拉过来的目的不仅仅只是让客户购买第一次,而是希望客户在体验到“性价比”之后,进行不断的重复购买,商家只有在维持住较高的复购率才保持盈利。因为有大量同质化竞争的存在,所以很多企业采用积分、?#31561;?#20419;销等方式与客户保持复购连接。但是成本不菲!

              当然,对于?#34892;?#21270;模式还有其它的弊端害处,受文章内容之限就?#36745;?#35814;尽展开。而以上三点?#36884;?#23450;了:

              在?#34892;?#21270;商业模式下,任?#25105;?#31181;新的商业模式在开始建立的时候都将会付出高昂的“门槛成本”。?#26032;?#20063;不例外,2000万美元的起步成本不是任何创业团队能承担的起。而?#26032;?#26089;期也为第一个店—金桥广场店付出了高昂的学费。以至于业内人士在还没有看懂?#26032;?#20043;前一直?#35206;『新?#24215;的建设成本过高。

              拓展客户、维系客户成本很高。当然这个?#21103;?#20250;是相对性的,比如占据了“好码头?#20445;?#25299;新获客以及客户回头复购的成本就相?#21592;?#36739;低。同样?#26114;新懟?#19968;旦成功侵蚀了5公里半径的其它零售商超,那么为这两个?#21103;?#25152;付出的成本也将会显著降低。但是当前优惠券、促销券、打折券还是必须不停。

              组织管理成本日趋高昂。当然对于?#26032;?#24403;前而言,这还言之甚早,毕?#20849;?#21021;创3年,规模体量虽然发展很快,但是?#19981;?#19981;算?#20998;住?#19981;过我们已经可以观察到?#34892;?#29359;错的行为其实就是属于内部管理不到位,比如最近调换外包装的?#24405;?#32780;一旦做到一定的体量也必然逃脱不过“?#34892;?#21270;管理体系”的必然。

              但是无论如何,那些正在或者将被?#26032;?#25152;侵蚀的传统零售者  若依然采用“?#34892;?#21270;”的模式学习?#26032;懟?#27169;仿?#26032;?#23454;现线下与线下以及物流的无缝结合,在同维上和?#26032;?#23637;开业务竞争。

              无论是从背后的?#24335;稹?#22768;誉、品牌、技术能力以及先入的经验沉淀等,?#26032;?#37117;不会让对手有任何胜算的机会。就像在篮球场上采用“人盯人”的防守模式防守大鲨鱼奥尼尔一样是很难成功的。那么我们应该如何做?

              (?#26412;?#21327;通天下科技有限公司  罗辉林)

              本文为 品途商业评论(http://www.wljj.icu)原创作品,作者: 品途案例,责编:邢通。?#38431;?#36716;载,转载请注明原文出处: 。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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